第11回の事例研究会は、株式会社ペイロール人事総務センター センター長 執行役員 和田淳氏に「新たなステージに向けた組織風土改革」と題し、お話いただきました。
同社は、日本マクドナルド、マイクロソフト、楽天、カルピス、外資系大手保険グループなど、約230社・46万人の給与計算のフルアウトソーシングを受託する、給与計算市場の国内最大手企業です。昨年春から北海道江別市にBPOセンターを開設し250名のパートさんを雇用し業務の効率化を行なっています。同社は、高い成長ポテンシャルを持つ給与計算アウトソーシング市場を牽引する存在となっています。
今回の事例研究会では、人事にとって関わりの深い、給与計算アウトソーシングの市場について概説いただいたあと、同社での組織風土改革の取り組みについてお話いただきました。

日本の給与計算アウトソーシング市場
日本マクドナルドには常時約18万人のアルバイト社員が勤務しており、毎月5000名の入退社がありますが、社内にいる給与計算の担当者はたったの3名。(株)ペイロールにアウトソースすることで、大幅な業務・コストの削減につなげています。また2009年からは、同社の「e-pay 明細」システムの導入によって、アルバイト社員は自分の携帯電話で給与明細を確認できるようになり、利便性の向上とさらなるコスト削減を実現しています。このように、給与計算をアウトソーシングには「システム化による制度の向上」「運用業務の安定化・効率化」「コア業務への特化」など様々なメリットがあります。
しかし、日本国内の給与計算のアウトソーシングの導入率は8％程度と、米国の約70％、ヨーロッパの約50％に比べ、大幅に導入が遅れています。その理由のひとつとして、日本の給与計算は家族手当や通勤手当など個別対応の必要性が高く複雑で、システム化しづらかった点があげられます。同社はシステム部分だけでなく、給与計算の前後に発生するマンパワー業務まで、給与計算業務の全体を受託する「フルスコープ型」のサービスを提供することで、230社・230 通りの給与計算業務を担っています。
「内部統制、J-SOX対応の必要性は高まっており、政権交代による法改正も増え、国内の給与計算業務はますます煩雑化する傾向にあります。給与計算には年末調整など季節業務があるため繁閑の差も激しく、各社で対応するのは困難になってきています。実際、アウトソーシングのマーケットは年率25%～30% で年々拡大しており、高い成長ポテンシャルを持っています。わたしたちのビジネスモデルは契約を積み上げていくストック型なので急激に成長はできませんが、リテンション率（契約継続率）を96～97%で維持しているため、安定的な成長を実現しています。」

フルアウトソーシング・サービス“プロビジネス”
同社のサービス「プロビジネス」を導入すると、給与計算業務全体の約9割をアウトソースすることが可能になります。例えば、通勤経路の変更、住所の変更は、従業員がWEB上で変更を申請しておけば、人事担当者はその承認／否認の判断をするだけでよくなります。給与計算、人事情報管理に必要なシステムインフラはすべて提供され役所への書類提出、入社手続き、扶養控除などの人手のかかる部分もアウトソーシングできるため人事担当者の負担を大幅に削減できます。
それらの業務を支えるのが、2009年に4月に北海道江別市に開設されたBPOセンターです。これまで年末調整時期のような繁忙期には派遣スタッフを大量に迎え入れることで、納品スケジュールをこなしてきましたが、同市にBPOセンターを設けることで平均時給は都内の派遣社員に比べ約三分の一となり、採用に関わるコストも極めて安価に抑えることができるようになりました。
「北海道では雇用創出はとても大きなテーマです。開所式には江別市長がテープカットに立ちあい、複数の新聞社から取材がありました。そのニュースも採用に役立ち、優秀なスタッフを集めることができました。」

組織風土改革
売上規模の拡大とともに、この三年間で組織は約2.4倍に拡大しています。
200人を越えたあたりから、社員の顔と名前がわからなくなり、経営の方針・理念が浸透しづらくなるなど、組織課題が明確になってきます。
「270名の従業員のうち約三分の一は給与計算の運用スタッフ。自分の仕事に向かってこつこつと取り組むのは得意だが、協力して仕事を進める風土やお互いを気にかけあう姿勢が希薄でした。全社員の顔と名前、趣味や住まいが一覧できると、互いに声をかけやすくなるはずだと思い、顔写真入りの従業員名簿を作成しようと思いました。けれど、みんな自分の情報を開示したがらず、強い反対にあってしまった(笑)。」
それを受けスタートした取り組みが、社内報“プロビジ通信”の発行です。人事部の担当者が、新しく入社した社員や誕生日を迎えた社員に声をかけ取材し、顔写真入りで紹介しています。また、営業情報、顧客の声などかなり充実した内容です。
「どれくらい読んでもらえるか心配でしたが、社員をできるだけ多く登場させることでみんな目を通すようになりました。手間はかかりますが月二回の発行にこだわって旬の情報を発信することで、経営の方針を伝えるツールとしても活用していきたいと思っています。」
経営方針浸透を目的としたもう一つの取り組みが、半期ごとのキックオフパーティの開催です。外部の会場を借り、全社員が参加するこのイベントでは、その期の事業方針を伝え、それについてグループディスカッションもおこなっています。普段あまりコミュニケーションしない人たちでグループをつくることで他の部門の状況、課題を共有することができます。
マネージメントラインの不足も大きな課題です。社員数100人程度のころは社内に寝袋を持ち込んで何とか納品するという状態が当たり前のようにありましたが、さらなる組織成長のためには、生産性の向上・やりがいの向上・メンタルヘルスケアなどにも注意を向ける必要が出てきました。
そこで、“心と体を健やかに”という意味を込めた“ココカラ！ 活動”がスタートしましす。“ココカラ！ 活動”は、チームの残業時間を互いに協力して10％削減できたら、チームにインセンティブを出すという仕組み。この取り組みは期待以上の効果をあげ、全体的なパフォーマンスを落とすことなく残業時間は毎クオーターごとに10％低減しており、残業代のコスト削減にもつながっています。2007年に18％あった離職率は今年8%にまで下がっており、組織力の強化に大きな効果を出しています。その他にも、エルダー制度や塾制度の導入を通じて、教育制度の整備をおこなっています。

次の課題として掲げているのは「評価制度」の仕組みづくり。
「昨年4月にはじめて目標管理制度を導入しました。給与計算という運用の仕事が主であるためか、これまで目標という概念が希薄でした。今後は組織マネジメントや顧客満足度などの目標を設定し、フィードバックをしていきます。また営業部門についてはより成果と連動した評価に変えていきたいと考えています。」
2014年の売上100億円、IPOを目指し、成長を続ける同社の取り組み事例に注目が集まっていました。