事例研究会は第九回は「成長企業 意見交換会」と題し、皆さんのご要望をもとにトピックスを定め、ディスカッション形式で開催しました。

以下、様々な意見交換がなされたなかから、その要旨の一部をまとめレポートします。

– 中途社員を中心に採用しており、特殊な業界なので未経験でもポテンシャルがあれば採用し、育てていくという方針です。書類選考、適性検査、筆記試験、役員面接、現場担当者の面接という採用プロセスをとっていますが、未経験者が入社後どれだけ活躍するかを採用時に見極めるのは非常に難しい。事業成長中なので積極的に採用していきたいのですが、失敗してしまった場合に、試用期間中に解雇するなど、どのような方策があるでしょうか？

Ａ　試用期間中でも余程の理由がないと解雇はできません。規則として書いてあるからいいというものでもない。なので実際には、試用期間であるかどうかはあまり関係なくて辞めてほしい人が出た時にどう対応するか、ということになりますね。例えば、辞めてもらいたい社員と面談し、現状と求められているレベルとの乖離を確認し、１ヶ月後の目標を書面で残しておく。１ヶ月後にやはりダメだったことを本人と確認し納得させる、ということを繰り返すという方法をとったことがあります。会社によっては就業規則に「能力が著しく劣る場合」に解雇対象となることが記載されていますから。就業規則をきちんと整備しておくことは大切です。

Ｂ　試用期間には二種類あって、14日以内というのと３ヶ月なり６ヶ月なり企業が独自に定めているものがある。会社に来ない、勤務態度が悪い、履歴詐称など正当な理由があり、14日以内であれば解雇予告のない解雇が可能ということになっています。しかしたいていそんな短期間で見極めることはできない。育てる覚悟をどれだけ持てるか、という気はします。

Ｃ　そもそも契約社員として有期雇用で採用するという方法はあります。有期雇用の契約満了であれば当人もすぐに失業保険を得ることができるという点でメリットがある。一方、契約社員であれば入社しないという人もいるので注意が必要です。有期契約を試用期間と考えてください、という意図を伝えることができればいいのですが。

Ｄ　評価に応じて給料を落とす仕組みをつくって置くことは大切です。例えば、S・A・B・C・Dという５段階で、ABCは相対評価、SとDは絶対評価としておき、Dが一期でもついたらその時点で保護観察かつ減給にする。結局、解雇は腹決めが大事で、中途半端じゃできない。D評価の人を集めて面談し、このまま残り続けることはできないことを気付かせ、かつ、外にこういう会社もあるよと転職先を示してあげる。逃げ道をつくってあげないときついですから。懲戒解雇を仕組むことはできないので、イエローカードを出す仕組みをつくり、半年から一年という時間をかけて進めるのがいい。稀に、それを機に頑張る人もいます。辞めてもらいたいのか、もっと頑張ってほしいのかを曖昧にしているとうまくいきません。多少もめても辞めてもらうんだ、ということを経営としっかり確認しておくべきでしょう

– 人事制度を改定したときに、どのように現場に浸透させますか？　管理職を中心に巻き込んでいかないと、結局運用できなくなります。人事の立場でだけ話をすると『人事は理想論を語るけど現場の実態とは合わない』と言われてしまう。

Ａ 評価制度を改めた時には、模擬評価委員会をやりました。甘辛の問題などこれまでの評価の問題を現場の管理職に確認してもらうことで、前向きに受けとめてもらうことができました。とはいえ、実際運用し始めるとこんなつもりじゃなかったとか、この制度はいらないとか、意見は必ず出てきます。浸透活動は実は奥が深い。

Ｂ これから作る制度であれば、作る過程に社員をちょっとでも参加させておくといいと思います。例えば、行動指針をみんなで考える、階層別研修のなかで等級ごとのコンピテンシーをみんなに選んでもらう、など部分的に参加してもらうことで、反応が全然ちがいます。制度改定のプロジェクトチームに現場のメンバーを加えるという方法もありますね。7月の事例研究会で発表されたサイバーエージェントさんの事例では、社内にポスターを掲示してキャンペーンにしていましたね。新しい制度がスタートする、会社が変わろうとしている、という雰囲気を社内に伝えることができると思います。

– 現在モチベーションを下げたくないという理由から、降格がありません。しかし、一度昇格させると落とすことができないので昇格させづらいという弊害があります。

Ａ 「上げたら下げられないから上げられない」という会社は結構ありますが、それではキャリアが見えなくなるので下げる仕組みを作っておく必要があります。当社ではある等級の下位５％の人は、その下の等級の上位と入れ替える、という制度を導入しようと考えています。ただ、給料は月に千円落ちてもモチベーションが下がりますので注意は必要です。

Ｂ 当社ではD評価になると、給与テーブルに従って給与が落ち、次に等級が落ちます。「給与に見合った仕事ができなかったのだから仕方ない」と納得してくれていると思います。

– 人事データ（キャリアデータ）の有効な活用方法についてお伺いしたいです。マスターを最近つくったところでまだ活用するところまで踏み込めていません。ひとまずエクセルでマスターをつくったのですが履歴がわかりづらくて不便です。

Ａ 人事データには、所属履歴、自己申告の結果、過去の評価、昇格試験の結果、資格、家族構成や入社前の経歴などが含まれます。一番活用できるのは異動や配置のときですね。例えば、新しく支店を出すときに、出身地を調べて配置の候補者を選定する。新しい事業をスタートするときにその分野に興味のありそうな人を探す。趣味に通じる

事業部門に異動になったことでそれまで目立たなかった社員が大活躍しはじめたという経験があります。

Ｂ どこまで細かくつくるかは状況によって違いますが、社員数が1000人規模になってから集めようとすると大変なので、100人ぐらいの時につくり始めておくのがいいと思います。情報を蓄積しておくと、あとあと便利です。

– 社内教育を担当していますが、たいてい部門長は部下が育たないと言い、部下は上が育ててくれない、と言います。自分の得意技をのばそうという人が多くて、部下を次のリーダーに育てようという意識が低いのが悩みです。

Ａ　自己申告制度のなかで「あなたの後任となる社員は誰ですか」と聞くのはよいですよ。

理解していないと育てられない。お金や昇格よりも、やりがいや楽しさを重視する若手が多くなってきています。部下がどういう風になりたいと思っているのか、何をしたいのか、理解していないと育てられない。

後任を指名してもらい、理解の度合いを問うことで、育てることへの意識付けになります。

Ｂ マネージャーに対し「あなたのメインミッションは人を育てること」ということをきちんと伝えられているでしょうか。例えばプレイヤーとしての成績が優秀だからという理由でマネージャーに昇進させることがあります。しかしプレイヤーとして優秀だったとしてもマネージャーを務められるかどうかは別問題です。さらにプレイヤーとして優秀であるがゆえに、チーム目標だけでなくプレイヤーとしての目標も大きく背負わなくてはいけなくなると、そもそもマネジメントをする余裕がなくなる。プレイングマネージャーはあんまりうまく行かないですよ、結局。バブルが崩壊したときにマネージメントしかやらない管理職はダメだ、成果主義なんだという風潮が盛り上がってその頃からマネージメントや育成に対する考え方がおかしくなった、という感じはします。

■　参加者の声