第15回の事例研究会は、株式会社マツモトキヨシホールディングス　　執行役員　人事部長　小部　真吾　氏に「ドラッグストアにおける管理監督者制について」と題し、お話いただきました。

事例研究会後、小部氏を囲んで懇親会を行いました

最後は、一本締めでお開きになりました。

■参加者の声

・管理監督者制についての範囲の情報が役に立ちました。　労基署対応についても、臨場感のある説明で、大変面白かったです。
・労基署とのリアルなやり取りをお話頂き、大変参考になりました。
・モチベーションを考慮した給与設計は、興味深かった。
・色々と頭をひねられて苦肉の策を導きだされたロジックが、参考になりました。
・管理監督者の取り扱いへの意識をされている、よい企業文化を感じました。

◇日時：7月27日（火）
　18:00-20:00　事例研究会

第15回の事例研究会は、渥美総合法律事務所・外国法共同事業　弁護士　岩崎道也　氏に「最近の労働紛争の傾向と対策」と題し、お話いただきました。

実際に起こった事例などを交えながら、分かりやすく説明して頂きました

発表後、皆さま打ち解けた様子で名刺の交換をしたり雑談をしています

事例研究会後、人事プロデューサークラブお馴染の、わたみん家で懇親会を行いました

■参加者の声

・いずれの事例も、身近におこりうる例であり、大変役立ちました。
・日々の業務上直面している話題がテーマになっており、また、突っ込んだお話を伺え理解が進みました。
・労働紛争に関わる、基本的な考えを知ることが出来ました。
・労働法の知識が乏しいので、基本的なことを含めて大変勉強になりました。
・会社側の視点で、よくある自絵里について分かりやすく説明頂いたので、大変参考になりました。
・人事制度の見直しによる、労働条件の切下げに際して、起こりうるリスクについては更に知りたいと思いました。

◇日時：6月10日（木）
　18:00-20:00　事例研究会

第14回の事例研究会は、株式会社ワタミフードサービス株式会社　人事部　部長　
町田 智一氏に「人事戦略と経営との関わり」と題し、お話いただきました。

発表後、皆さま打ち解けた様子で名刺の交換をしたり雑談をしていました

事例研究会後、わたみん家で懇親会を行いました

■参加者の声

・従業員のキャリア形成や離職防止のための取組など、当社の仕組みにも取り入れたい事例が多くありました。
・従業員のモチベーショﾝに向けて、ひとつひとつ前向きに取り組んでいる様子がうかがえました。
・積極的で柔軟な取組をなさっている点が素晴らしいと思いました。
・非常に心に響きました。　同じ方向に向かうことの重要性、人は一人ひとり個性があることあらためて考えさせられました。
・とても有意義な勉強会でした。　単に人事制度を事例として説明されるのではなく、ご本人の背景や思いをエピソードを交えて話して頂いたことがとても良かったです。

◇日時：5月20日（木）
　18:00-20:00　事例研究会

第13回 事例研究会 ライフネット生命保険株式会社　　総務部長　曽和 利光 氏

「多様性の高いプロ集団の人材マネジメント」について、お話頂きました。

■参加者の声

・制度を作る過程、プロセスの話が大変興味深かった。
・課題を抽出して、過程・検証を繰り返してソリューションを設定するという手法を、以下に人事に取り入れるかのお手本かなと感じました。
・「社内アンケート」の内容を聞いて、やはり人事施策を行う上でマーケティングが重要であるという認識を、再確認出来ました。
・MBOの導入、浸透から評価、報酬制度への結びつきを時間軸で考えていく上でも参考になりました。

◇日時：4月27日（火）
　18:10-20:10　事例研究会
　20:30-22:00　懇親会

第12回の事例研究会は、株式会社オックスプランニング 代表取締役社長 三浦 巌嗣 氏に「『想い』を可視化するインターナルブランディング」と題し、お話いただきました。 

株式会社オックスプランニングは、店舗の顧客獲得支援や企業のブランディング構築を柱に事業展開しています。
しかし実は、創業して八年間は採用のコンサルティング、募集広告代理などの人材ビジネスをドメインとする企業でした。
「社員数30名ほどにまで成長しましたが、人材ビジネスでの成長の限界も感じていました。何か新しい事業モデルをつくれないかと考えていたんです。新しい事業の種を見つけようとニューヨークを訪れたときに、ラッピングバスを初めて見ました。“大きなグラフィックで新しいビジネスをつくれる”と思いました。」
その後、ラッピングバス広告を日本で初めて導入。
ハード面での技術の進歩が追い風になり、大きく成長します。SP（Sales Promotion）に事業の軸足を移し、現在は年間約1000箇所のオフィスや店舗の内装デザイン、プロモーションツールの制作、ブランディングを手掛けています。

近年、デジタルサイネージ事業にも注力。
デジタルサイネージとは、デジタル通信でいつでも切り替え可能な映像を、ディスプレイやプロジェクターなどで表示する、新しい広告媒体です。
デジタルサイネージの市場規模は、現在約600億円。
将来的には3000億から5000億円まで伸びる市場であると言われています。
同社は、事業転換と企業規模の拡大によって、会社のビジョンの再構築、様々な人事制度の見直しを迫られます。「2010年3月1日現在の社員数は75名。
クリエイティブ分野で事業をおこなっていますが、デザイン・制作業務はアウトソースにシフトしていて、社員の6割は営業マンです。
新卒採用では、結果的に店舗内装やクリエイティブな広告というアウトプットになるけれど、営業会社ですと伝えても、入社したらモノづくりに関われる、クリエイティブな仕事ができるんだと勘違いしてくる人も多いんです（笑）。また、最近の組織の傾向として、社内結婚が増えてきました。
社内結婚はその会社の健全度のバロメータと言わることもあるのでよいことだと思っています。」

職種としては、大きく①営業職、②ディレクター・デザイナー職、③事務業務職 の３つ。
「30人くらいのころは社員全員と飲みニケーションすることもできたし、組織全体のことが把握できていました。でも100人近くなってくると、職種ごとの壁ができたり縦割りになったりする。」　

そこで取り組んだのが、評価・報酬制度の構築、情報共有の仕組み作り、そしてインターナルブランディングです。　評価・報酬制度の構築では、職種別の要件シートを作成し、営業職には事業場外労働として営業手当を支給し、ディレクター・デザイナー職に裁量労働制を導入、事務職には時間管理の仕組みづくりをおこないました。　情報共有の仕組み作りとしては、各事業の営業資料や納品事例、失敗事例などを共有できる全社員が閲覧可能なスペースを設けています。Tresure Island と名付けられたその場所は、まさにナレッジの宝庫。例えばネイルサロンに営業したい場合には、過去のネイルサロンに関する制作実績を何種類も持って提案に行くことができます。また、オーダーメード中心の仕事にミス、クレームはつきもの。失敗事例を共有することで、誰かが陥った失敗を、他のメンバーが繰り返すこともなくなります。組織の壁をなくす、方法のひとつです。

2005年に、インターナルブランディングチームが発足します。ブランディングを事業として展開する同社だからこそ、社内に対しても徹底的に取り組みます。まず、取り組んだのは、「我々はどこに向かうのか」を可視化するプロジェクト。　
「ビジョンは何ですか？ と核心を突いた質問を投げかけても、なかなか答えづらい。そこで“オックスプランニングは電車に例えると何線ですか？”というように、メタファーを用いて全社員からヒアリングをおこなったんです。
ポストイットに書いてもらってどんどん貼りだしていく。すると“いまは常磐線だけど、田園都市線になりたい”というような答えが返ってくる。その答えについてもう一度聞くということの繰り返しです。約二ヵ月間、業務の合間に全社員で取り組みました。」　

社員からは耳の痛い言葉もたくさん浴びせられます。でも思っていることを全部吐き出すことによって棚卸され、次にどのように進むべきか前向きな意見がでるようになってきます。　そうして集まった意見から、ブランドコアコンセプト「Have A New Surprise」が導きだされます。　

「全社員で時間をかけて考えたどりついたものなので、現状に対する不満はいろいろあっても、オックスプラニングはどこに向かい、何を目指すのかという方向性については、全社員で共有することができるようになりました。」
　しかし、社外の人にはこの言葉だけで伝えることは難しい。そこでコンセプトに込められた想いをステートメントとして言葉で付け加え、また、全社員で300案くらいのデザイン案を出してビジュアルイメージを作成します。
　「さらに、私たちは音と映像の可能性を問うている会社なので、4分間程のブランドムービーも制作しました。社長が10分間話をしても伝わらないことが、4分間の映像で伝わったりするのです。」

今年の社員総会でも映像を制作し、想いの共有化をしたそうです。某有名映画をモチーフにした映像は、遊び心たっぷり。常に楽しい雰囲気で仕事をしようという同社の姿勢を表しています。　
「社員総会で流した映像には、取引先の社長や担当者など外部の方にも出演をお願いし、オックスプランニングへのメッセージをいただきました。セルフモチベートだけではつらくなるときもある。そんな時、外部の方から良いことでも悪いことでも意見をもらうことがよいきっかけになります。感動して涙した社員や、DVDに焼いてほしいという社員もいるんですよ。撮影だけはプロのカメラマンにお願いして、その他は社内で内製すれば、費用をかけずに良い映像がつくれますのでおすすめです。」　

要所要所で映像を活用し、想いの可視化・浸透を行ってきた同社。社員参加型プロジェクトでインターナルブランディングを進めることによって、社員には前向きな雰囲気が形成されたと言います。ブランディングプロジェクトがひと段落したいま取り組んでいるのは、「魅力ある会社」づくりです。　

「人事データを分析してみると、3年目もしくは30歳で辞める社員が多かった。上司とのコミュニケーションのずれが退職のきっかけになるケースが多いことがわかっていたので、リーダークラス・管理職クラスの教育を目的に管理職マニュアルを作成しようと思いました。」　3年目・30歳で輝きを失わず、事業・仕事・人が成長していくために、リーダー・管理職はどのようにあるべきか、キャリアマップ“Lead Map”にまとめあげました。その他にも、入社時の研修用のツール“Rookie Map”と、事業上必要な関連法規について整理したマニュアル“Center Map”が作成されました。　
そして、昨年、本社を青葉台から渋谷へオフィスを移転。コーポレートロゴを変更し、ブランディングの第２ステップに入っています。オフィス内には“U;La Vision”と名付けられた３つのモニターが設置されており、人事担当者が社内向けの情報配信を行っています。半強制的に会社からのメッセージを社員に届けるためのビジュアルインフォメーションツールです。　事例発表会では実際に使用された様々な映像、社内に設置された“U;La Vision”による情報発信の様子も実際に見学させていただきました。

参加者の声

・メタファー分析→社員総会でのビデオという流れはシンプルですが、他社の私でも効果ありそう！　と心から思える強力な施策だと感じました。
・会社のブランディングを“上からおろす”のではなく社員をPJTに参加させ、社員全員が納得できる体制をつくっていることに感動しました。
・経営者の想いを伝えたいということは人事であれば常に社員との間に立って悩んでいることなので、具体的な取り組みを聞く（視る）ことができよかった。