採用・配置は、可能性を見つける仕事。給与は、確実に間違いなく行う仕事。
この両者は基本的に仕事に対する価値観が違う場合が多い。
同じ人事部門の中に求められるアウトプットが大きく異なる要素が共存している。

採用担当と給与担当は、多くの場合、最初は相容れない。
価値観や目指すものが違っているのだから当然と言えば当然だ。
採用の仕事は、可能性さえあえれば動かなければならない。
いい人に巡り合うためには、そうじゃない人にも会わなければならない。
確率が低ければ量を求める必要がある。僕の経験上、一人の採用を
決めるために何倍・何十倍の人と会う。
そして採用を決めた人の成功確率はだいたい９割だったけど、
１割のエラーはどんなに経験を積んでもこれ以上は減らなかった。
８割は採用基準に照らして問題ない採用を行えるが、
２割は「ひょっとしたら・・・」という「化ける可能性」に賭ける判断になる。
２割のうち半分は化けてくれたり、無難な線に落ち着いたりするけど、
残りはやっぱりうまくいかない。その１割が人事としてはものすごく
パワーがかかってしまう事象を招いたりする。
でも２割の賭けがなくてはだめだと思う。無難な採用だけでまとめていたら、
時代の変化、会社のステージの変化に適応していけないと思っている。
とにかく、採用は８割から９割の成功率という「可能性を追い求める」。
給与は、一人の給与たりとも間違ってはならない。給与や年末調整の
チェックを何百何千と行ってきたが、何件かのミスや情報の行き違い
による間違いがあったりする。それではダメである。
この両者の職務の性格の違いはお互いのストレスとなる。

特に確実性を求める給与担当は得てして採用側にはストレスを覚える。
入社の確定、退職の確定、異動の確定などがあやふやだと、
給与計算には多大な問題が起こるからだ。

人事部門に異動や採用になって、採用担当から行う方々は、
まずはこのベースを認識していただきたい。給与は最終工程である。
間違いが許されないストレスを想像してみてほしい。前を向いて
採用の仕事をしている間においても、後ろで支えてくれるであろう
給与側の業務、特にその締めなどの業務の流れを理解しようとしてほしい。
給与担当は、理解が得られれば、社員の個別情報をつかみやすいので
採用担当のとてもいい味方にもなってくれる。
退職・休職情報、結婚・出産などの情報をいち早く得られるポジション
だからだ。そのような情報をいち早くつかめれば、
採用や配置の活動に反映しやすい。

人事部門内、この価値観、職務の性格の違いをぜひご理解いただき、
仲良く楽しい職場にしていただきたいものである。そしてできたら相互に
ローテーションを行ったらよいと思う。人事のキャリアとしても両方行った
経験値は価値があるから。

（文）　人事の学校 主任講師　西尾 太

僕は戦国時代が好きで、その中でも織田信長が一番好きである。
「本能寺の変」さえなかったら・・・といつも思う。

それはそれとして、成長企業の人事担当は、
「織田信長に仕えていたころの秀吉」
がいいと思う。（太閤秀吉のころの秀吉ではない。）
秀吉は殴られても蹴られても、「サル」と呼ばれてもけろっとしていたそうである。
失敗したものは、「ありゃごめんなさい」と言って、それでもって裏では
しっかり仕事をしていた。
仕事が気に入らないと、戦場をほっぽらかして自分の城に戻って、
どんちゃん騒ぎをした。
（これは、仕事は気に入らなかったけど、謀反は起こしませんよ、っていう
信長へのサインだそうだ。）

社長がおっしゃることをできる限り実現していくのが人事担当の本分だ。
だからしっかりやらなければいけないのだが、10言われて10やるのは難しい。

経営は振れる。あたりまえである。
僕ら以上に会社のことをいつも考えているのが社長だ。
入ってくる情報も多彩だし、視点も視野も広い。
だけど、人事がそれでいちいち振れていては、社員はたまらない。
社長に言われたことは決して忘れないけど、
忘れたふりをしなければならない時がある。
そのまま「わかりました！」ってやっていい時と、そうじゃない時がある。
そうじゃない時は、２度、３度言われて「あ、これは思いつきじゃなくて本気だ」
と思うまで、「うっかり」しておくことだ。当然、叱られるだろうけど、そういう時は
「ありゃごめんなさい」って素直にひたすら謝ろう。ただ、その背景には
「人事ポリシー」がなければならない。「会社の社員に対する考え方」が
人事ポリシーだが、そこを社長としっかり握っておかなければならない。
秀吉だって信長の理想や目指す姿に共感して、根本的なところは理解していた
からできたことだ。どこまで理解できるかはわからないが、社員に対して
どう考えるか、については折に触れて社長と語っておかなければならない。

方法論ではなく本質の会話をしておくこと。
これがないとほんとは人事なんてできない。
そのうえで、「ありゃごめんなさい」。
でも、10言われたら5ぐらいはすぐにしっかり実行しとかないと、
社長にストレスがたまってクビになるかも。それから、「忘れたふり」と「忘れた」は
ぜんぜん違うので、「忘れてないけど忘れたふりをする」こと。
ちょっと高等技術かな。

（人事ポリシーの作り方は、人事の学校でどうぞ。）

（文）　人事の学校 主任講師　西尾 太

年が明けますと、いよいよ新卒採用も本番です。人事担当の皆様にとっても、この時期になると説明会や選考の準備で忙しくなる時期ではないでしょうか。学生は試験終了後の1月下旬から2月上旬にエントリーのピークを迎え、2月下旬から3月中旬にかけて説明会を積極的に参加し、その後、面接などの選考が始まります。この回のコラムでは、＜エントリー後の動機形成＞と＜説明会コンテンツ設計＞についてご説明します。

■マインドシェアを上げる

「説明会の出席率が悪い」「説明会定員の50％しか予約がない」という声は、毎年、人事担当の皆様からよく聞きます。これは、一体何が原因かといいますと、当然、エントリー段階での採用広報力もありますが、『エントリー後に動機形成がなされてない』からです。つまり、学生としてはエントリーはしたものの、説明会に参加するほど志望していなかったということになります。
なぜ、このようなことが起こるのか、それは学生の体力には限界があるからです。2011年度卒では、おそらく学生は買い手市場の危機感から1人あたり平均80社ぐらいエントリーしたとします。その80社全ての説明会に参加することは体力的に不可能なのです。その3割、24社程度が参加可能な社数です。例年、どんな採用環境であっても、2月・3月の説明会開催のピーク時では、『平均30社』と言われています。
学生の心の中では80社エントリーした場合、説明会の予約段階では、既に興味・関心の濃淡をある程度できています。だからこそ企業は、会社説明会予約時には、ターゲット学生のマインドシェア上位３割に入ることが目標になります。
そのために重要な取り組みは、『エントリー後の継続コミュニケーション力』です。学生が欲しい・知りたいであろう情報を得るための工夫をし、それに回答することができれば、深いコミュニケーションが実現でき学生の心の中に自社の存在感を高めることができます。ある企業の例を上げますと、エントリー時に「あなたが知りたい情報は何ですか」という選択式の質問を設け、それに合わせた情報をエントリー後に学生に発信することを継続し、説明会の動員向上を実現させた例もあります。
各就職サイトでは、ブログ機能や管理画面から情報発信ができますので、それらを有効に活用することが重要です。

■説明会コンテンツ設計のポイント

説明会は初めて学生と顔を合わせる場面であり、学生にとっては、就職したい会社かどうかを評価する場面でもあります。説明会での内容や印象が、入社の決め手となるケースも多々ありますので、コンテンツ設計するにあたり重要なポイントをご説明します。
まず、説明会のゴール設定をしまします。
説明会とは、いわばターゲット学生との初デートのようなものです。デートの後で相手にどのように感じてほしいでしょうか？「まぁ、こんな人か･･･」というレベルか、「楽しかった、趣味が合うかも･･･もう一度会ってもっと知りたい」か。　説明会に置き換えてみれば、せめて「楽しかった、仕事の仕方や風土が合うかも･･･もっと知りたい」という気づき･感想のレベルを目指す必要があります。例えば、下記のようなアンケートがあったとします。
「今回の説明会に参加して、気づいたことや感じたことをお聞かせください
「これまでの就職活動中のことを振り返って思いだしたことや発見したことがあればお聞かせください」
どんな回答をしてほしいでしょうか？　そこが、説明会のゴールです。その回答を引き出すために何をするか？に沿ってコンテンツを設計していくことをお奨めします。

（ １ ・ ２ ・ ３ ）

お問い合わせ・ご意見は人事プロデューサークラブ事務局まで

（文）　株式会社太陽企画 営業部 兼 経営企画推進部　次長　　吉田 健志

＜略歴＞

リクルート専属代理店　株式会社太陽企画にて求人広告を中心に数百社の採用(アルバイト・中途・新卒領域）を手掛ける。
営業時代には、リクルート社より数々の表彰実績があり、現在では、太陽企画の人事として採用や育成などを取り組むと同時にお客様への採用に関するサポートも行っている。

■ある日、突然メンタル疾患の診断書を持って・・・

うつ病、うつ状態、適応障害、自律神経失調症・・・最近人事部門に持ち込まれる診断書で多い病名である。病院やクリニックの医師は5,000円支払えば診断書を書いてくれる、しかもある程度患者の希望を入れて。と同時に、最近ではメンタル疾患の診断書を書いたばかりに、患者から訴えられる医師もいる。医師も大変な商売である。
休みたいと言ってくる社員の診断書を鵜呑みにしていいのか？　最近寄せられる相談でもトップ3に入っている。ということは、見かけはだれが見ても健康そうなひとも、メンタル疾患の診断書を持ってくれば休ませてくれる、という常識が広まって、それを悪用する社員も出てきたということか？　しかしながら、企業リスクマネジメントの立場から申し上げれば、主治医が休職の必要ありという診断をしているのに休ませず、その間万が一のことが起これば、企業側の立場が悪くなることは明白である。したがって、休職のフェイズでは、主治医の診断書を素直に信じた方が無難である、という見方がここ最近では強まっている。

■復職時の注意事項

『もう治ったので、明日から出勤します。ここに医師の診断書もあるし。』という申し出を、そのまま、そうですか、と受け取っていいのか？　これはNOである。主治医はあくまでも患者と一対一で付き合っている医師であり、患者の勤務先を見たことも聞いたこともない人である。患者が、勤務先で与えられた仕事をどの程度こなせるのか？　その際の注意事項は？　といった見地からは判断を下すのが難しい。加えて、やはり医師も人の子であるから、『先生、休職中は無給なんです。なんとか、治ったという診断書を書いてください！』と懇願されて書いてしまう人も少なくないであろう。
そこで、頼りになるのが産業医である。産業医は、町医者とは立場が違う。町医者の顧客は患者だが、産業医の顧客は企業である。（人事部目線を持たない産業医とは付き合うべからず）産業医は、主治医の診断書を参考にしながら、本人の診察をし、本人の所属する部署のマネージャー、そして人事部門などと協議をする。（復職判定委員会）つまり、その企業の、その部門で、その仕事ができるかどうか。これを軸に、なるべく正確な医的判断をする人、という位置づけである。町医者との違いを分かって頂けるだろうか。当然、毎月職場を巡視し、衛生委員会に出席の上、健康教育をしてくれるドクターでなければ、上記のような正しい復職判断は難しい。漫然と過重労働者の面談をしているだけが産業医ではないのだ。

■リハビリ出社について

これには色々な議論がある。休職中、本人の自由意思でリハビリするのだから労災対象にならない、とか、仕事に関わる出社なのだから無給ではまずいのではないか？等々。しかし、大切なのは、会社はリハビリ施設でも医療施設でもない、という認識である。リワーク（休職から徐々に体や心を馴らして会社に復帰するまでの試みのこと）は、本来プロのカウンセラーや医療従事者、その中でもメンタル疾患のリハビリテーション専門の訓練を受けた人たちが行ってこそ効果が出る。（それでも成功率が高いとはいえない。）民間や公立のリワーク施設を利用することを勧めるが、大変な混雑で、長い順番待ちという地域もある。その場合は、せめてリハビリプログラムは、主治医・産業医共同で作成してもらい、人事部門が進行管理を行う。その際、忘れてはならないのが、当該部署のマネージャーのケアである。自分の部下が復職してくるときの、マネージャーの重圧は計り知れない。マネージャーのケアも復職プログラムの一環と考えて臨むべきでああろう。

■予防とルール整備が、メンタルヘルスケアの最重要課題

突き詰めて言えば、人事部門ができることは予防だけである。その予防を厚労省は4つのケアと呼んでいる。従業員一人一人が自分で心がけるもの（セルフケア）、上司が日々のマネジメントの中で心がけるもの（ラインケア）、産業医などの協力を得て行うもの（事業場内スタッフによるケア）、民間業者の協力を得て行うもの（事業場外資源によるケア）である。
正しい知識の普及と、早期相談できる窓口の設置、これはメンタルヘルスケアのインフラであるから、企業規模の大小にかかわらず行うべきである。
同じく重要なのが、就業規則の整備である。企業というところは、ルールに基づいて動くところである。特に就業規則は企業の法律といっても良い。メンタルヘルスに関わる問題の多くは、就業規則が整備されていることにより解決できるものが多い。逆にいえば、就業規則の未整備が、問題を大きくしていることがある。人事部門は、組織ぐるみでの予防体制を作るとともに、バックオフィス機能を最大限に活用し、メンタルヘルス対策を重視した就業規則の見直しを行ってほしい。

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（文）　株式会社プラネット・コンサルティング 代表取締役　根岸勢津子

＜略歴＞

高校卒業後、秘書養成の専門学校で英会話とタイピングを学ぶ。外資系海運会社営業部長秘書、ＩＴ企業社長秘書を経て営業職に転じ、法人向けパソコン研修の企画販売、コンサルティング営業に従事。その後、大手損害保険代理店に転職。

企業リスクマネジメントを学ぶ中で、産業界にヒューマンエラーによる不祥事や事故が急増してきたのを受け、EAPサービスの販売を手掛ける。その 後、企業向けメンタルヘルスケア全般のコンサルティングを主力に法人化。人事向け定期購読誌等への寄稿、各種団体での講演など多数。