新卒採用選考シーズンを控え、面接における客観的な選考のノウハウについて学びます。
面接は全ての企業が用いる最も一般的な採用選考手法です。しかしながら、面接官としてのトレーニングを受けた経験のある方は必ずしも多いとはいえません。面接は人が人を評価する手法であるため、主観によるバイアスが多く入り込みます。また、密室で行われるために自分の面接の適切さを判断することも容易ではありません。
この講座では面接の基礎知識、客観面接技法の概要をご説明するとともに、映像を用いた評価演習で、参加者同士で振り返り(ディスカッション）を行います。

講師プロフィール：
日本エス・エイチ・エル株式会社 　取締役　清田　茂 氏

1993年日本エス・エイチ・エル株式会社に入社。適性テスト開発業務を担当。ヒューマンリソース・コンサルタントとして企業に対する人材分野（採用・配属・昇進昇格・教育）のコンサルテーションに従事する。大手企業を中心にコンピテンシー構築、選考・選抜プロセスの設計および研修等を実施。
2002年取締役に就任。現在も、第一線のコンサルタントとして人と仕事と組織の最適化コンサルテーションを進めている。

■　参加者の声
・客観面接を心がけていますが、面接中に評価をくだしていたり、好き嫌いで判断している面もあるなあ、と良い反省の場となりました。
・面接手法を基本から整理することができて参考になりました。主観、客観、能力テストを組み合わせ面接の精度を上げていきたいと考えています。
・同じ学生を他社の人事の方と評価し比較することができたので非常に参考になりました。
・「面接中に評価・判断しない」という考え方は今までなかったので新しい気付きになりました。事実に基づく判断だと、大体皆同じ評価になるが、興味深かったです。

事例研究会 第十回は、株式会社フルキャスト 取締役 管理担当 根矢 透 氏に「経営環境の変化をふまえた人事制度改訂」と題し、お話いただきました。
1990年に設立された同社は、物流や製造、引越といった軽作業分野での短期人材サービスのビジネスモデルを確立し、成長を遂げました。2004年には東証一部に上場。毎日約一万人の人材を企業に提供するようになります。景気の拡大にあわせて順調に拡大してきた同社ですが、2007年・2008年と二度にわたり事業停止命令を受け、コンプライアンス遵守の組織体制を整備するとともに従業員教育にも力を入れるようになったとのこと。また、2009年以降の景況悪化によって、事業の再構築が必要となったことから、全国で最大350あった拠点を統廃合して54拠点（2010年1月現在）とし、組織階層や人員体制の見直しにも取り組まれています。
成長期から変革期への企業ステージの移行にともなう人事戦略の大幅な見直しに、人事の責任者として取り組まれてきた根矢氏に、人事制度改訂の取り組み状況を中心にお話いただきました。

人事制度改訂は、以下の３つのポイントにもとづいて実施されています。
【ポイント１】賃金は現在の水準を最低保証し、営業利益が計画を上回れば、従業員にさらに還元する
【ポイント２】業務に必要なスキルを明確にすることで、スキルを磨けば給与が上がり、昇格できる仕組みを整える
【ポイント３】必要なスキルを身につけて成長するために、研修や評価の仕組みを整え、社員育成を推進する

「経営陣として最も重視していたのはポイント１です。制度設計上、右肩上がりの業績を前提とした人事制度は、この厳しい経営環境では成り立ちません。成果を出しづらい状況において、まず現在の給与水準を最低保証するという方針を打ち出しました。会社の成長期には拠点がどんどん増えるので、三年目・四年目の社員でも評価が高いと支店長になれましたが、拠点の数が減りポストが限られてくると、評価がどういうふうに処遇に反映されるのか、従業員の見方もシビアになります。そこで昇降格基準を明確化し、スキルを磨けば昇給、昇格につながる仕組みを整えることによって、従業員の成長イメージをつくる必要がありました。同時に、成長のために必要な評価項目と教育体系の見直しを行うことで、社員育成を推進しようと考えました。」
本レポートでは、当日ご説明いただいた新制度の主な改訂内容のうち１・２・５についてレポ―トします。

１．新しい職位グループと若手の教育体系
「どういう人が管理職になれるのかを明確にするため、評価項目の見直しとともに、一般職と管理職の間に『リーダー』というマネジャー候補の層を設定しました。一般職は入社３年半を『ジュニア』、それ以降を『シニア』とし、日々の業務で競い合いながら『リーダー』を目指していただく、という流れです。『ジュニア』の期間は『トレーニングプログラム』という若手の教育期間と連動しています。若手が壁にぶつかるであろう節目のタイミングに研修を実施し、離職抑制にもつなげています。まず入社直後、入社３ヶ月、慣れが出てくる9ヶ月、後輩が入社してきて自立が求められる15ヶ月。さらに、節目の24ヶ月、36ヶ月です。プログラムの内容としては、各タイミングで直面するケーススタディとグループワークが中心です。また、各研修の間にグループで『宿題』に取り組み、研修の時に発表するということもしています。研修には必ず役員が参加し、役員と直接対話できるダイレクトコミュニケーションの場を設けています。直接役員と話す場面をつくることは若手社員の離職率の低減にもつながっていると思います。このトレーニングプログラム修了後は、『シニア』となり、自分の特性を伸ばしながら部下を育て、マネジメントを学んでいきます。シニアの中から優秀者は『リーダー（マネジャー候補）』となり、最短30歳前後でマネジャーとなります。」
今期中には、リーダー研修とマネジャー研修を体系化し、実施していく予定ということです。

２・昇格降格基準の明確化
「会社の成長期はポスト数が増えるので若手でもがんばればどんどん役職に就けましたが、いまはポストが増えないので、どうすれば昇格するのか、の基準作りと同時に、降格の仕組みも必要と考えました。」
通期の評価と連動する昇格・降格基準を設け、業績に対するレビューと役員のアセスメントを経て、原則として上位５％を昇格、下位の５％を降格とする仕組みを導入しています。これにより社員同士の競争を促進する効果もあるといいます。

５．一般職の給与評価制度の見直し
「入社３年間は定期昇給にして、ジュニア層には基礎スキルの習得に注力してもらいます。ボリュームゾーンであるシニア層ではコンピテンシー項目に基づく評価で給与の差をつけるよう設計しています。コンピテンシー評価は給与に反映、業績評価は賞与に反映させています。」
コンピテンシーシートは、日頃から心がけている行動をみて評価の増減がある「行動系」と、一度身につけると基本的にはなくならない積み上げ式の「スキル系」の二種で構成されます。コンピテンシー25項目については評価者研修で内容を確認し、評価委員会を通じて甘辛の目線合わせを行っています。スキル系は、フルキャストで最終的にマネジャーとして働く時に必要な項目を網羅しており、毎年、その１年間のうちに本人が心がけられる最大５項目を上司と話し合い選択し、クリア基準を具体的に定めて評価されることとなります。

今後の人事制度改訂の見通しについてもお話いただきました。
「まず今期は、日々の業務で各自が与えられた役割を果たすことによって、安定した利益水準を回復する必要がある、という話を制度改訂の説明の中でしています。経営が改善され、賞与支給月数の上積みをして賃金水準を引き上げることができれば、従業員の意識も育成モードに切り替えることができると思います。そのタイミングに合わせて次は育成関連の施策を打っていければと思っています。」
また、事業停止や大規模なリストラを経ても、再生に向けて力強く歩んでいる同社の組織力の源に“フルキャストらしさ”を感じると言います。
「フルキャストの社員の特徴をひとことで表すと『若くて元気で素直』。丁寧にコミュニケーションをとることはたいへん重要で、事業停止のときもリストラクチャリングのときにも直接説明し、思いを伝えることで、前に進むことができたのではないかと思います。残った社員はみんな『自分達がやらなきゃ』と奮起してくれました。本当に社員に助けられているなと感じています。経営環境は厳しいですが、元気で生き生きとした組織と人材をつくるべく、引き続き取り組んでいきたいと思います。」

事例研究会終了後の懇親会にも多数のご参加をいただき、さまざまな情報交換ができました。

■ 参加者の声
・　経営環境、業務特性とリンクした仕組みをタイムリーに導入し、運用されている印象を受けました。厳しい環境下でもポジティブに取り組まれている姿が素晴らしいと思います。
・　グループ活動や経営層とのダイレクトコミュニケーション、評価委員会など運用の工夫があり、もっと詳しく聞きたかったです。
・　長い目で若手を育成していこうという研修プランが大変参考になりました。
再生に向けた強い意志が感じられた。

人事の学校 無料見学をご希望の方は、下記よりお申込み下さい。

◇日時：3月18日（木）17:10～18:55（開場17:00）
◇場所：太陽企画 研修センター
　　　　東京都豊島区東池袋1-17-8 スペースNBF池袋シティビル6階
　　　　池袋駅　東口 徒歩3分

採用・配置は、可能性を見つける仕事。給与は、確実に間違いなく行う仕事。
この両者は基本的に仕事に対する価値観が違う場合が多い。
同じ人事部門の中に求められるアウトプットが大きく異なる要素が共存している。

採用担当と給与担当は、多くの場合、最初は相容れない。
価値観や目指すものが違っているのだから当然と言えば当然だ。
採用の仕事は、可能性さえあえれば動かなければならない。
いい人に巡り合うためには、そうじゃない人にも会わなければならない。
確率が低ければ量を求める必要がある。僕の経験上、一人の採用を
決めるために何倍・何十倍の人と会う。
そして採用を決めた人の成功確率はだいたい９割だったけど、
１割のエラーはどんなに経験を積んでもこれ以上は減らなかった。
８割は採用基準に照らして問題ない採用を行えるが、
２割は「ひょっとしたら・・・」という「化ける可能性」に賭ける判断になる。
２割のうち半分は化けてくれたり、無難な線に落ち着いたりするけど、
残りはやっぱりうまくいかない。その１割が人事としてはものすごく
パワーがかかってしまう事象を招いたりする。
でも２割の賭けがなくてはだめだと思う。無難な採用だけでまとめていたら、
時代の変化、会社のステージの変化に適応していけないと思っている。
とにかく、採用は８割から９割の成功率という「可能性を追い求める」。
給与は、一人の給与たりとも間違ってはならない。給与や年末調整の
チェックを何百何千と行ってきたが、何件かのミスや情報の行き違い
による間違いがあったりする。それではダメである。
この両者の職務の性格の違いはお互いのストレスとなる。

特に確実性を求める給与担当は得てして採用側にはストレスを覚える。
入社の確定、退職の確定、異動の確定などがあやふやだと、
給与計算には多大な問題が起こるからだ。

人事部門に異動や採用になって、採用担当から行う方々は、
まずはこのベースを認識していただきたい。給与は最終工程である。
間違いが許されないストレスを想像してみてほしい。前を向いて
採用の仕事をしている間においても、後ろで支えてくれるであろう
給与側の業務、特にその締めなどの業務の流れを理解しようとしてほしい。
給与担当は、理解が得られれば、社員の個別情報をつかみやすいので
採用担当のとてもいい味方にもなってくれる。
退職・休職情報、結婚・出産などの情報をいち早く得られるポジション
だからだ。そのような情報をいち早くつかめれば、
採用や配置の活動に反映しやすい。

人事部門内、この価値観、職務の性格の違いをぜひご理解いただき、
仲良く楽しい職場にしていただきたいものである。そしてできたら相互に
ローテーションを行ったらよいと思う。人事のキャリアとしても両方行った
経験値は価値があるから。

（文）　人事の学校 主任講師　西尾 太