株式会社ITBeeの武藤です。今回は、eラーニングのメリット、デメリットをお話しいたします。

◆eラーニングのメリット

・場所、時間を選ばずに学習することが可能

・学習履歴のデータ化、蓄積が可能

◆eラーニングのデメリット

・パソコン（もしくはケータイ）がないと学習できない

・パソコンの画面分しか表示領域がない

簡単にまとめますと、上の通りです。ここまでは、ご納得いただけるかと思います。

ところが、実はメリットの中に「落とし穴」があります。

実は、「場所、時間を選ばずに学習することが可能」ということが、逆にデメリットになる危険性があるのです。皆さんも、買ったはいいけれどほとんど読んでいないビジネス書や教材を、お持ちではありませんか？　「いつでもできるものは、いつまでもたっても手をつけない」という、人の悲しい性があるのです。

これらのメリット・デメリットを把握しないまま、「とりあえず」ｅラーニングを導入すればどうなるか。ここで、実際の失敗例をご覧ください。

（失敗例１）

IT系企業のC社は、各階層別にキャリアパスと教育プログラムを設定。管理、分析のために社員に研修結果の報告やテストの実施をeラーニングシステム上で実施することを義務付け。利用率30％と伸び悩み。

（失敗例２）

人材系企業のM社は、情報セキュリティ周りのリスクを軽減させるためにeラーニングを導入。関連法律やセキュリティ対策のeラーニングテストを毎月実施。社長自ら受講していない人にメールを送付、受講率99％。

失敗例１は、管理側の意図と、現場の意識がずれたために利用率が伸びませんでした。特にこのケースの場合は、現場のマネージャーと人事間の意識のズレがあり、現場の協力を得ることができませんでした。

それに比べると、失敗例２は一見成功しているように見えます。しかし、社長自ら動かなければならない運用体制が問題です。いずれ破綻してしまう危険性が付きまといます。（実際、長続きしませんでした）

では、失敗例を反面教師にして、成功に繋がる要素を探ってみましょう。「なぜ、この学習をやらなければならないか」、目的を現場に理解してもらうのが第一です。第二が、社員をやる気にさせる、モチベーションマネジメント。第三が、上記を達成するための運用パワーの確保となります。

論より証拠。今度は成功事例をご覧ください。

（成功例１）

金融企業S社は、マネージャー昇格研修の一部をeラーニング化。研修受講前にeラーニング＋テストに合格しないと研修参加できない運用とし、未受講の人にメールや電話で督促する運用設計を行った。修了率100％

（成功例２）

メーカーN社は、新製品情報を全てeラーニング化。営業やショールームスタッフにeラーニングで情報を提供。ショールームのスタッフは受講率がほぼ100％に。営業も担当製品に限れば、ほぼ100％の受講率。

まずは、本人がどれだけ目的を理解し、どれだけ「やる気」になれるかが重要なのです。それが、効果にも大きな差を生みます。

どうやって「やる気」にさせるかは、上の成功例からも明らかなように――

[1] 業務との関連性を示し、意義を理解させる。

[2] 自分に必要であることを強く認識させる。

[3] 受講者が安心して学習できる「環境」を整える

この点では、「成功するｅラーニング」とは、「成功する研修」の考え方とそう変わらないと言えるでしょう。結局、学習に一番大事なのは「やる気」なのですから。

さて、次回は「目的に応じた、eラーニングのはじめ方」をご説明しましょう。eラーニング導入に必要なもの、成功させるためのパワーとコストについて、お話しさせていただきます。

お問い合わせ・ご意見は人事プロデューサークラブ事務局まで

（文）　株式会社ITBee 代表取締役　武藤芳樹

＜略歴＞
1999年 4月　（株）リクルート入社
個人向けeラーニングサービス「ネットカレッジ」の立ち上げ、IT系コースのディレクション、大学の授業を高校生に体験させる「ネットで体験授業」のディレクション、法人向け「ネットカレッジ」を担当。 他に「進学ネット」、「AB-ROAD」のWeb系商品企画を担当。
2007年 9月　（株）リクルート退社
2007年10月　（株）ITBee設立　代表取締役就任

リクルート専属代理店　株式会社太陽企画にて求人広告を中心に数百社の採用(アルバイト・中途・新卒領域）を手掛ける。
営業時代には、リクルート社より数々の表彰実績があり、現在では、太陽企画の人事として採用や育成などを取り組むと同時にお客様への採用に関するサポートも行っている。

いつも聞くけど、みなさんは月曜の朝と金曜の夜、どちらが楽しいでしょう。
当然「月曜の朝！」ですよね！・・・・。

「仕事はつらい」その前提で仕事に向かうと、ほんとに仕事はつらい。
でも別のところに仕事の意義や目的を持つと、仕事はつらいばっかりではない。
「男はつらいよ」といいながら、寅さんは楽しいことが多かったはずだ。

人事の仕事は、社員が「月曜が待ち遠しくなる」ようにしていくことだと思う。
金曜の夜に「あーあ、明日休みだ、つまんないなあ」と思わせたら、
人事の大勝利だ！　かなりハードルは高いけど、それだけの意義はあるだろう。

業績がよくない部門の社員は、仕事は単に「会社だから仕事しなきゃいけない」
と思っている傾向がある。
「なんで仕事しなきゃいけないのか」に対する問いかけが甘い。
仕事って何か。モチベーションの研究などいろいろ為されているけど、
結局のところ、仕事をして「誰かの役に立っている」と実感する、
「お客様」や人事だったら社員から、「ありがとう」って言ってもらえたら嬉しい。
それがたくさんあったら、仕事が楽しくなる。それが仕事の本質だと思う。

会社の理念があるはずだ。
理念の実現の究極は「社会をよくする」というところに行きつくはずである。
お金儲けってのは、「ありがとう」がたくさんあるから売上と利益が
生み出されるってことだ。お金儲けが目的ではなくて、
「ありがとう」がいっぱいあることが目的だ。今までお仕えした経営者も
本気でそう思っていたと思う。
ところが我々は毎日目の前のことに忙殺されるとそれを見失ってしまう。
そこをもう一度見つけ出してもらうのが、人事の仕事だ。
だから「なんで仕事してんの？」ということを人事の僕たちがまず自問自答して、
答えを出しておかなければならない。自分に嘘をついたっていいから
「○○のために仕事をしているんだ」の○○を見つけて自分の心に刻み込んでほしい。
それを社員に語る。月曜が待ち遠しくなるように話し続けることだ。

これはきっと、福利厚生を充実させるとか、労働時間を短縮しようとか、
そういうこととは次元が違うことのような気がする。
もちろん楽しく仕事をすることを阻害する要因は減らしていかなければならない。
つらいだけの仕事は減らさなければならない。そういう労働時間は減らすべきだ。
子供がいる社員には、子供と一緒にいる時間を作るように環境整備も必要だ。
でもその目的は、「楽しくない仕事を減らす」ことではあるけど、
「月曜が待ち遠しい」状態を作っていくこととは矛盾しないと思う。
これを語らずに「労働条件」とかだけを考えるのは、明らかに偏っていると思う。

そう、「人事はつらいよ」といいながら、つらいことばっかりじゃないですよね。

（文）　人事の学校 主任講師　西尾 太

第2回　企業におけるメンタルヘルスケアの基本

■　メンタルヘルスケアの全体像を知る

企業におけるメンタルヘルスケアの要素は、大きく分けて4つある。1つ目は、従業員への意識づけ（一時予防）、2つ目は困った時の相談窓口、3つ目は職場の環境改善、4つ目は人事・労務部門でのルール整備である。この4つ全てを行う、というのが肝要なのだが、たいていの企業ではどれか1つ、もしくは2つ程度しか出来ていない。

■　従業員への意識づけ

ここでいう従業員とは、その企業で働く人すべてという意味なので、役員から新入社員までの全員を指す。教育研修によって心の健康に関する知識を蓄え、セルフケア（自分で自分の心の健康をケアする）・ラインケア（管理職が自分の部署の心の健康をケアする）のスキルを身に付けてもらう。例えば管理職だけ、新入社員だけ、等と言うのは全く意味をなさない。なぜならば、心の不調は、いつだれに起こるかわからず、それは自分かもしれないし、同僚かもしれない。気づいた時点ですぐに行動を起こさねば手遅れになるため、全員が知識を持っている必要がある。また、教育研修以外にも、ポスターの掲示や、社内報でのコラムなど、事あるごとに少しずつ意識づけをおこなうのが良い。ごく一部の階層に、たった一度研修を行ったきり、何年もほったらかし、というのは、何もしないのと同じである。　尚、健康教育の義務は労働安全衛生法第69条に明記されている。

■　相談窓口の確保

労働安全衛生法第69条には、もう一つの企業の義務が記されている。それは相談窓口の設置である。相談窓口は、必ずしも外部に設ける必要はないが、どうしても社内の人には話しづらい、仕事とは全く無関係な悩みである、ということになれば、人事部門の設けた社内窓口では機能しない。外部相談窓口として最近着目されてきたのが、コールセンター方式のEAPサービスである。24時間電話で専門家があらゆる相談に乗ってくれる。費用対効果を考えて導入を検討するのもいいだろう。社内相談所として機能してほしいのが産業医である。産業医の仕事は労働安全衛生法で細かく決められているが、企業側も医師側もそれを熟知していない場合が少なくない。契約内容の見直しも含め、今一度確認する必要があろう。社外・社内いずれの窓口も、従業員全員に対して、その存在を知らしめ、どのような時に相談すべきかを理解しておいてもらわなければ、窓口は開店休業状態となる。

■　職場の環境改善

衛生委員会で話し合われるべき話題で多いのが、職場の環境に関してである。物的環境としては、作業場の換気、気温、湿度などの状態、また机・イスなど設備・什器類の状態。喫煙ルームや、非喫煙者のための休憩場所なども職場環境の大切な要素であろう。同じく大切な問題として、部署間のコミュニケーションや、業務の付加、過重労働問題などがあるが、これに関しては一朝一夕には改善できないため、まずは各部門ごとに、問題の洗い出しを行うのが良いと思われる。労働法第5条に明記されている『安全配慮義務』をクリアするためには、従業員が働きにくいと思っている事柄が、遅滞なく使用者側に提言される環境が必要である。

■　人事労務部門におけるルール整備

メンタルヘルスケアに関する規定と言えば、休職・復職・退職に関わるものがほとんどであるが、多くのトラブルはこの規定が未整備であるために起こることが多い。たとえば、明らかにメンタル不調で、通常の業務ができない社員に対して休職命令が出せない規程になっていたり、同種の病気で再休職するとき、日数がリセットされてしまったり、という具合である。また人事にとっても現場にとっても悩みの多い復職であるが、これを主治医の診断書と本人の意思だけで可能とさせている規程が見受けられる。この場合は必ず産業医、もしくは精神科や心療内科のドクターからセカンド・オピニニオンを取ることを規程に明記しておくべきである。また、各種規程は、普段から従業員に親しんでもらうのも人事部門の仕事ではなかろうか。何もなければ、なかなか改めて読むことがないのが就業規則である。しかし、たとえばメンタル疾患で休職することになって初めてルールを知った、等という場合、本人にとって重圧が大きい場合がある。病気であれば尚更である。無用なトラブルを防ぐため、普段から、機会を見つけて従業員に規程を理解してもらうよう努力すべきである。

次回は、実際職場で起こるメンタル問題と、それに対処する方法などを書いてみたいと思う。

（ １ ・ ２ ・ ３ ）

お問い合わせ・ご意見は人事プロデューサークラブ事務局まで

（文）　株式会社プラネット・コンサルティング 代表取締役　根岸勢津子

＜略歴＞

高校卒業後、秘書養成の専門学校で英会話とタイピングを学ぶ。外資系海運会社営業部長秘書、ＩＴ企業社長秘書を経て営業職に転じ、法人向けパソコン研修の企画販売、コンサルティング営業に従事。その後、大手損害保険代理店に転職。

企業リスクマネジメントを学ぶ中で、産業界にヒューマンエラーによる不祥事や事故が急増してきたのを受け、EAPサービスの販売を手掛ける。その後、企業向けメンタルヘルスケア全般のコンサルティングを主力に法人化。人事向け定期購読誌等への寄稿、各種団体での講演など多数。

事例研究会 第六回は、「従業員満足度No.1を目指して」と題し、ディップ株式会社　執行役員　人事総務本部　本部長 渡邊 光祥 氏 にお話いただきました。

同社は、「はたらこねっと」や「バイトルドットコム」などインターネットやモバイルを媒体にした日本最大級の求人情報ポータルサイトを運営し、1997年の創業以来、急成長を続けています。テレビCMや街中の大型看板、プロ野球などスポーツのシーンで、同社のサイト名を目にされたことも多いのではないでしょうか。
2004年には東証マザーズに上場、ここ数年は100名を超える新卒採用を実施し、この五年間で社員数は十倍の約850名にまで急成長しています。
そんな同社が掲げる目標の一つに「日本一 従業員満足度の高い会社になる」というものがあります。
今回の事例研究会では、2008年3月に導入した新人事制度「Major Player’s Plan」についてご説明いただいたのち、「従業員満足度No.1」を目指す同社の最新の取り組みについてご紹介いただきました。

新人事制度導入の背景には、中期経営ビジョン「 Go Major！」があります。メジャーカンパニーにふさわしい組織人事をつくる戦略として「Major Player’s Plan」を策定。
「Major Player が育ち、Major Serviceを創造し、Major Companyとなる、そのプロセスにおいて、従業員満足度をNo.1 を実現する」ことをビジョンに、人事制度の刷新に取り組んでおられます。
人事制度の改定にあたっては従業員満足度調査を利用し、「評価・給与の納得感が低い」という結果に対し、業績達成度だけで評価していたものを、スタンス、スキル・行動も指標に加え、管理職の場合にはマネジメントを評価の対象とするなど、評価・給与体系を全面改定するとともに職種別に等級定義を示すことで仕事の実態に合わせた成長ステップを明確に位置づけます。

「新人事制度を構築するにあたり、どのような組織をつくりたいのか、社内でずいぶん議論しました。結論としては、満場一致で、頑張っている人が安心して長く働ける会社したい、ということで決まりました。これまでの『体育会系』的な組織から、『伝統日本型』と呼べるようなマネジメントを重視した組織にしていくことが必要なのではないか、という思いです。」

そこで「Major Player’s Plan」の一環として、安心して長期間働ける環境作りを目指す「Work Life Design Plan」 が策定されます。
その中から生まれた、できるだけ短い時間で成果を出せるプロフェッショナルへと社員の成長を促進し、ワークとライフのバランスのとれた充実した働き方への転換をサポートする、四つの制度をご紹介します。

１．ワークレボリューションプログラム
本気で生産性向上に取り組む、という意気込みがネーミングにも込められている。NO残業デーの徹底、通常業務のための休日出勤禁止、一分単位での勤務時間管理など、「短い時間で成果を出す」働き方を促進している。
結果的に、平均時間外労働の約１５％の削減へとつながっている。

社内掲示ポスター

２．ラーニングサポートプログラム
通信教育などの費用の四分の三を上限30万円の範囲内で補助する制度。生産性向上により創られた時間で、自己研鑽に励む社員への支援を通じて、「仕事の充実とワークライフバランスのとれた働き方で人生を成功させる」ことの実現を目的としており、年間の利用者は五十名を越えている。

３．ワークライフヒアリングプログラム
年二回の評価フィードバック面談時にあわせて、職場満足度・上司への要望・将来のキャリアパスなど業務に関するものから、会社に知っていてもらいたい、体調・家族・家業の心配などプライベートに関することもヒアリングすることで、信頼関係の醸成、社員にとって働きやすい環境づくりを目指す。来春には、ヒアリングの結果を自己申告制度・社内公募制度をつなげていく予定だ。

４．永年勤続プログラム
五年、十年、十五年といった節目の年に、祝金と特別有給休暇を付与する制度。制度導入当時調査した他社平均の三倍の金額を設定している。まだまだ勤続年数の長い人は少なくこれからの制度だが、長く働くことを祝う風土をつくっていきたいという。

「Major Player’s Plan」はまだ緒についたばかり。「従業員満足度No.1 」を目指し、安心を支える退職金プログラムの導入、福利厚生のさらなる充実、同好支援プログラムなど、さらなる計画が進行中とのこと。
「従業員満足度でNo.1になる」というビジョンを経営・人事が社内外で繰り返し語ることで社員を巻き込みながら、一体となって組織づくりをしているような印象が、同社にはあります。
「仕事にやりがいがあり、所属する喜びがあり、外部からの評価も高い。」
そんなMajor Company を目指す同社の歩みが、実に力強く感じられました。

■ディップ株式会社 会社概要
・設立　：　1997年3月
・従業員数　：　855名（2009年5月末現在の正社員・派遣・アルバイト含 除役員）
・売上高　：　115億円（2009年2月期）

■参加者の声

・具体事例を紹介いただき、当社の制度と比較しながら話を伺うことができました。特に特徴的だったのは、「リーダーシップ ランク」「プロフェッショナル手当」「ワークライフデザインプラン」ですね。

・成長期にある企業が高速回転型⇒長期雇用 にシフトチェンジする際の参考になる事例だと思います。トップが人材育成に強い想いを持っている企業は非常にいいですね。

・当社の制度と大変近い思想をお持ちでしたので参考になる部分がたくさんありました。また、従業員アンケートの結果をうまく制度に取り入れられているように感じました。

・構築だけでなく、運用面で、企業風土にあった運用の事例をお伺いでき、参考になりました。