4月の事例研究会は、住友スリーエム株式会社　ビジネスパートナー人事部　部長の渋谷 和久さんに、「住友スリーエムのジョブグレード制度」をテーマにお話いただきました。

３M社といえば、100年以上の歴史、全世界の売上高 244億ドル、社員数7.6万人を抱える大企業でありながら、ビジネスウィーク誌の「世界でもっともイノベーティブな企業」ランキングではGoogleや Appleと並び称されるなど、同社の取り組みは成長を目指す我々にとって一つのお手本です。例えば、同社には、「売上の30％を過去4年以内に売り出し た製品で占める」というルールに象徴される、一時の成功に安住せず、革新的な商品を生み出し続ける能力があります。その背景には、技術者・研究者が起業家 精神を持ち続けられる企業文化があり、その文化を醸成するため人事が、非常に重要な役割を果たしてきたのです。イノベーティブであり続けるための企業文化 改革　――　今回の事例研究会の焦点です。

さて、３M社の世界最大の系列会社である住友スリーエム社ですが、1990年代には、「一部のビジネス以外は停滞」「社員の自発的行動意識の低下」 「年功的、男性中心のビジネス運営」といった大企業病の気配があったと、渋谷さんは言います。そこで、2000年に“HR Plan21”を策定し、会社の成長をさらに促進するための21の人事施策を実行していきます。

HR Plan 21のなかでも、改革の本丸として実行されたのが「新ジョブグレード制度の導入」です。年功的要素が強く成果・責任が不透明だった職能資格制度を改め、 「会社業績への影響度」「職務遂行知識」「リーダーシップ」など、役割と貢献に基いた納得性の高いジョブグレード制およびグレードに基づいた賃金制度に移 行することで、若手優秀社員の登用を促進し、自律性の高い組織へとリフレッシュすることが目的です。また、不透明だった従来の人事考課は、定量的指標であ る成果考課・プロセス考課と、定性的指標である能力考課の３つに分解し、給与・グレードの変更に反映させます。

制度の移行によって降格あるいは減給する可能性があるため、一部の管理職からは強い反発を受けます。しかし、個々の社員の役割や責任、評価のディスクローズは、一連の企業文化改革の肝。
「企 業文化の変革には、社員一人ひとりが明確な目標と具体的なアクションプランを持ち、変革を指揮するトップマネジメントのコミットメントが不可欠。さまざまな制度・施策を“文化”として根付かせるため、社員・経営にしつこく参画を求め変化を醸成していく人事の役割は、“宣教師”に例えられます。」
人事は、社員・経営としつこくコミュニケーションを取り信念を貫くべき、と話す渋谷さんには、改革を実行するうえで、大切にしてきた言葉があります。

誤りは起きる。しかし、それを犯した者が基本的に正しいのなら、長期的に見てその者が犯した誤りは、それほど重要ではないと思う。（中略）マ ネジメントに辛抱する能力がなく、誤りが犯されたときに破壊的に批判的であるならば、自主性が損なわれる。当社が引き続き成長していくためには、自主性を 持っている者が社員として大勢いることが不可欠である。（３M社　第四代社長　ウイリアムL.マックナイト）

結果的に、2002年から2005年の五年間の売上高・利益・生産性・社員満足度など多くの指標の伸びは、それ以前の五年間を大きく上回ることになります。
会場に集まった約20名の会員の皆さんには、人事制度改革、企業文化改革の真っただ中、という方も多いはず。発表終了後の質疑応答では、ジョブグレード制度の具体的な運用方法について質問が飛び交いました。

■参加者の声
・非常にリアルな内容であり、また運用面におけるポイントも多々あり非常に役立つお話でした。
・ジョブグレード制を入れている企業のお話をはじめて聞いたので、大変勉強になりました。専門職制度の導入については、当社も課題になっているところなので、四さに富む内容をお聞きできたと思います。
・具体的な事例をここまで公開していただけるとは！　と感動しました。企業文化変革のためのヒントを頂きました。
・職務等級制度における、職務評価の実態についてこれまでなかなかイメージがつきませんでしたが、リアルな運用面での工夫や苦労を伺い、非常にためになりました。また、「不満が出るのは宿命である」とのコメントでしたが、それに対して適宜とられている内容が参考になりました。